Probleme lösen – Auf 1 A3-Seite
Visualisierung des Problemlösungs-Prozess
Ein Beitrag von Dr. Uwe-Klaus Jarosch, März 2026
Haben sie schon einmal einen A3-Bericht gelesen oder gar erstellt?
Wenn ja, dann kennen sie die Übersicht, die die zusammenfassende Darstellung des A3-Reports speziell für das Management bedeutet.
In dieser Reihe von Blogs befasse ich mich mit Methoden zur Problemlösung.
Ähnlich wie schon beim 8D-Prozess geht es aus meiner Sicht beim A3-Report oder A3-Verfahren weniger um Methoden als mehr um eine Reihung von Methoden, um von einem Vorfall zu einer dauerhaften Lösung zu gelangen.
Darüber hinaus ist die Stärke dieser Vorgehensweise die starke Visualisierung von Zielen und Ergebnissen.
Historie
Toyota hat in den späten 1980er-Jahren eine Kulturrevolution in der Automobil-Industrie ausgelöst:
Mit der Entwicklung des TPS, des Toyota Production System war ein neuartiges Betriebssystem zum Entwickeln und Bauen von Autos entstanden.
Die Grundlagen dazu hatten in den 1940er und 1950er-Jahren die Qualitäts-Pioniere Joseph M. Juran und William Edwards Deming gelegt.
Ein wesentlicher Grundsatz im TPS war, den erkannten Zustand zu visualisieren. Das schafft Klarheit und macht Entscheidungen nachvollziehbar.
Natürlich gab es bei Toyota auch Probleme. Und damit gab es auch Verfahren, um Probleme zu lösen.
Der Name A3-Report kommt von der zusammenfassenden Seite des Berichts. Alle Kernaussagen sollen auf einer A3-Quer-Seite verdichtet werden.
Das bedeutet: Wir können einerseits einen Prozess betrachten, der Ähnlichkeiten mit dem 8D-Prozess hat und fast zeitgleich entstanden ist. Wir sehen andererseits das Instrument der Visualisierung, das die zahlreichen Details einer Problemlösung grafisch aufbereitet und komprimiert darstellt. Das macht dieses Blatt und dieses Verfahren management-tauglich.
A3 Report – Vorgehensweise
Der Vergleich von A3 mit 8D liegt nahe.
- In beiden Prozessen wird eine ähnliche Anzahl von Schritten benötigt.
- In beiden Prozessen ist ein Vorfall, ein Problem Auslöser des Prozesses
- In beiden Prozessen geht es am Ende um die Verankerung einer dauerhaften Lösung.
Unterschiede zwischen A3 und 8D/Global8D möchte ich im Folgenden betrachten.
Dabei verweise ich auf die ausführliche Diskussion des 8D-Prozesses in meinem vorherigen Beitrag.
1) Kläre das Problem und bilde das Team
Die überwiegende Zahl der Themen, die einen A3-Prozess auslösen, werden hausintern sein. Aus der Beobachtung von A3-Reports in meinem ehemaligen Unternehmen sehe ich 2 Typen von Themen:
- Probleme, Defizite, nachteilige Entwicklungen, die sich zum aktuellen Zustand hin entwickelt haben, die über irgendeine Kennzahl oder Auffälligkeit bewusst wurden und jetzt durch Aufmerksamkeit des Management in einen Problemlösungsprozess münden.
- Akute interne Probleme oder Mängel, die den Geschäftsbetrieb deutlich in Ablauf und/oder Ergebnis behindern und dauerhaft abgestellt werden müssen.
Manche Firmen nutzen A3 auch als „Practical Problem Solving (PPS) in einer zweiten „Welle“ nachdem akute Probleme mit direkter Auswirkung auf den Kunden als 1.Welle gelöst wurden.
In diesem Sinn würde 8D eher die erste Welle, danach A3 die 2. Welle betreffen. Weitere Wellen sind dann denkbar wenn es um die mittel- und langfristige Verbesserung geht.
In Schritt 1 geht es um Problembeschreibung und um die Bildung eines adäquaten Teams.
Gewünscht ist schon in diesem Schritt, dass das Problem sich verbildlichen und quantifizieren lässt.
Dazu kann in Schritt 1 ein Vergleich von Idealzustand, Soll-Zustand, Ist-Zustand und dem daraus abgeleiteten Problem formuliert werden.
Das Team ist – wie im 8D – ein wichtiger Punkt, speziell die Patenschaft des Managements und die Expertise der Fachleute.
Schritt 1 des A3-Prozess entspricht damit dem D0 aus Global8D, dem D1 und dem D2.
2) Analysiere das Problem, Zerlegung
In Schritt 2 wird über die Benennung des Problems hinaus gearbeitet.
Was sind die wesentlichen Abweichungen zum Zielzustand?
Nach welchen Regeln oder Standards hätte gearbeitet werden sollen?
Wo im beobachteten Ablauf könnte das Problem entstehen, wo sollte es entdeckt werden?
Ist das Problem in einem Fertigungsprozess entstanden, so bietet sich vielfach an, den genauen Prozessablauf zunächst aufzuzeigen und dann mögliche Einflussstellen im Ablauf zu identifizieren, also die Stellen zu suchen, an denen eine Ursachenanalyse ansetzen sollte.
Eine Zerlegung des Problems ist im 8D-Prozess nicht explizit angeleitet. Wenn man den Global8D-Prozess mit seiner Datensammlung in D0 betrachtet, so bewirkt die Beschreibung des Problems für den Lieferanten eine ähnliche Aufgabe in D2.
Schritt mit Sofortmaßnahmen zum Schutz des Kunden ähnlich dem Schritt D3 im 8D-Prozess kann firmenspezifisch genutzt werden. Wenn der A3-Report aber als 2.Welle genutzt wird, ist noch oder schon kein externer Kunde oder Endnutzer mehr betroffen.
3) Zielvorgabe
Was soll das A3-Team erreichen ?
Wenn nicht mehr ein lokaler akuter Missstand kurzfristig auszuräumen ist, sondern eher eine Trendumkehr erreicht werden soll oder ein Problem mit einer größeren Komplexität angegangen werden soll, so kann die Zielbeschreibung eine Reihung von Teilzielen oder eine deutliche Verbesserung, jedoch realistisch nicht der Idealzustand sein.
Praktisch wird es eine Vorgabe im magischen Dreieck zwischen Termin, Kosten und Funktion sein.
Dieser Schritt kommt im 8D-Prozess nicht vor.
4) Analyse der Grundursachen
Hier laufen wir wieder gleich mit dem 8D-Prozess.
Typisch für den A3-Report ist die Nutzung von Ishikawa und/oder 5xWarum für die Analyse der Grundursachen. Beide Verfahren sind grafisch und daher gut zur Visualisierung geeignet.
Diese Methoden werden – je nach firmenspezifischer Regel – verpflichtend beide oder alternativ verlangt.
Wenn es sich um Probleme mit konkreten Produkten oder in konkreten Produktionsprozessen handelt, ist aus meiner Erfahrung die Konsultation der zugehörigen Design- und Prozess-FMEA ein wichtiger Teil der Ursachenanalyse. Bei gewissenhafter Erstellung sollten dort wahrscheinliche Ursachen und Folgen schon beschrieben sein. Und bei neuen Erkenntnissen ist die Aktualisierung der FMEA ebenfalls angesagt.
Die Suche nach Grundursachen folgt auch im A3 den Grundsätzen
- Suche in alle potentiellen Richtungen, die einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zum verorteten Problem aufweisen,
- Suche nur soweit das Team Einfluss nehmen kann.
Typisch für die Verwendung von Ishikawa und 5xWarum ist, identifizierte Grundursachen zu priorisieren und die nachfolgenden Schritte entsprechend dieser Prioritäten dann abzuarbeiten.
5) Entwickle Gegenmaßnahmen
6) Implementiere Gegenmaßnahmen
Diese beiden Schritte entsprechen exakt dem Vorgehen in den Schritten D5 und D6 des 8D-Prozess.
Auch hier gilt bei direktem Bezug zu Produkten und Fertigungsprozessen, dass gewählte Maßnahmen direkt in der FMEA berücksichtigt, bewertet und verfolgt werden sollten.
Bei Geschäftsprozessen oder Veränderungen in der Infrastruktur eines Betriebs wird es diese Parallele in aller Regel nicht geben.
7 Bewerte / Verfolge die Ergebnisse
Während die Schritte 5 und 6 in der Logik des Shewhart’schen PDCA-Kreises dem „Do“ entsprechen, ist Schritt 7 dem C für „Check“ gewidmet.
In diesem Schritt des A3-Prozesses wird eine gewisse Zeit benötigt, um Evidenzen zu sammeln.
Wie verhält sich der optimierte Prozess mit den neuen Regeln?
Können wir die in Schritt 3 vorgegebenen Ziele erreichen?
Dieser Check ist wesentlich. Nicht die Hoffnung auf Erfolg, sondern dessen Nachweis wird benötigt.
Dieser Nachweis lässt sich in aller Regel auch gut visualisieren.
Im 8D-Prozess ist der Nachweis der Wirksamkeit schon Teil von D5 und wird verlangt, bevor die Maßnahmen im Prozess implementiert werden dürfen.
Für die eher mittel- bis langfristigen Wirkungen, die bei A3-Problemen addressiert werden, ist das Vorgehen aber nicht geeignet. Daher dieses Vorgehen als eigener Schritt.
8) Mache das Ergebnis zum Standard und verbreite den Standard (Lessons Learned)
Auch dieser Schritt ist sehr ähnlich zum 8D-Prozess, Disziplin D7.
Standardisierung bedeutet, dass es eine festgelegte Regel zum Handeln gibt.
Wenn es im Rahmen des A3-Prozess zu Änderungen, Verbesserungen gekommen ist, so müssen diese neuen Vorgaben in diese Regeln einfließen.
Wir sprechen dabei über Produktions-Lenkungspläne in Prozessen, über Arbeits- und Prüfanweisungen, die u.U. produktunabhängig und allgemeingültig sind. Es kann Unternehmens-Standards betreffen und damit für bestimmte Abläufe die Methode, die Werkzeuge, die Abläufe, die Ergebnissicherung beschreiben. Oder es sind Formulare, Checklisten, Fragebögen oder digitale Ablaufsteuerungen und Programmierungen, die jetzt mit optimiertem Wissen angepasst wurden.
Mit der gültigen Freigabe des erneuerten Standes werden diese Ergebnisse im Unternehmen autorisiert und verpflichtend.
Ohne Autorisierung ist das Ziel von Schritt 8 nicht zu erreichen, da ja jede:r machen kann was er/sie will.
Ist ein Standard im Unternehmen aktualisiert, so beinhaltet dies die Verpflichtung für alle Anwender des Standards, den neuesten Stand auch zu verwenden.
Dies kann zumindest für neue Projekt so vorgegeben werden.
Bei laufenden Projekten macht die Anwendung neuer Regeln zumeist massive Probleme:
- Änderungen der internen Standards führen zu ungeplanter Mehrarbeit,
- Änderungen der internen Standards müssen ggf. mit dem Kunden neu verhandelt werden,
- Änderungen der internen Standards führen zu zusätzlichen Kosten bei Anlagen, Werkzeugen, ggf. auch im laufenden Betrieb, z.B. wenn Prüfvorgaben und -frequenzen betroffen sind.
Der gerne zitierte Satz „Wer bestellt der bezahlt“ ließe sich dahin interpretieren, dass die Person, die den neuen Standard autorisiert auch das Budget zu stellen hat, um Mehrarbeit, Investitionen und laufende Zusatzkosten zu decken.
Allerdings ist – bei sinnvoller Abwägung von Vorteilen und Konsequenzen einer Änderung im Standard – davon auszugehen, dass nur solche Änderungen einfließen, die dem Unternehmen einschließlich der betroffenen Organisationseinheiten dauerhaft Vorteile bringen.
Dies stößt auf Grenzen, wenn z.B. mehrere Abteilungen in einem Werk innerhalb festgelegter Budgets arbeiten müssen und kein Ausgleich zwischen den Abteilungen praktiziert wird.
Beispiel: Aufgrund von wiederholten Fehlmessungen und daraus resultierenden Problemen im Prozess werden neue Mindestanforderungen für ein Messverfahren festgelegt. Die Abteilung Qualitätssicherung im Werk X muss die Beschaffung eines höherwertigen Messgeräts und die erhöhte Prüffrequenz aus ihrem Budget bestreiten. Neben der Beantragung zusätzlicher Mittel bleibt nur die Kürzung anderer Aufgaben oder die Nichtbefolgung des neuen Standards mit dem Argument des Bestandsschutzes im laufenden Projekt. Ohne zusätzliche Mittel würde diese Lessons Learned verpuffen.
Würden die Mittel z.B. von der Produktion bereitgestellt, dann könnte der Zusatzaufwand mittelfristig durch stabileren Prozess oder geringere Reklamationsquote wieder amortisiert werden.
Vielleicht wird diese LL auch abgelehnt, da für dieses Werk andere Randbedingungen gelten und das Problem nachweislich nicht auftritt.
Neben der Autorisierung von A3-Ergebnissen als Standard spielt in jedem Szenario die Verteilung dieses neuen Standards eine zentrale Rolle, ebenfalls eine Management-Aufgabe.
Im A3-Report wird Lessons Learned nur gestartet und kann auch nicht vom A3-Team verantwortet werden.
Fazits:
- A3-Report beschreibt einen von Toyota entwickelten Prozess der Problemlösung mit Management-gerechter Visualisierung
- Die Schritte sind sehr ähnlich zum 8D-Prozess – bis auf die Sofortmaßnahmen und die explizite Formulierung von Zielen
- Ishikawa und 5xWarum haben ihre Stärken, weshalb sich im Prozess als Methode gewählt sind. Sie haben aber auch ihre Schwächen, die nicht berücksichtigt werden.
- A3-Report zielt eher auf mittel- denn auf kurzfristig zu lösende Probleme.
- A3-Report nimmt sich die Zeit, um die Wirksamkeit der Maßnahmen zu überwachen.
- A3-Ergebnisse brauchen eine Autorisierung, um als neuer Standard wirksam zu werden – wie immer Budget-Fragen geklärt werden.
Bleiben sie neugierig
Uwe Jarosch